Lilian Weng left Thinking Machines citing health reasons, then rejoins OpenAI2 months agohttps://techcrunch.com/2026/07/29/thinking-machines-co-founder-lilian-weng-left-...Lilian Weng 因初创公司节奏导致健康问题，辞去 Thinking Machines 联合创始人职务。她将重返 OpenAI，领导专注于递归自我改进研究的团队。此举看似与其健康关切矛盾，但作为非创始人在 OpenAI 可能面临较小压力。前 OpenAI CTO Mira Murati 公开支持 Weng 以健康为重心的决定，但不知其重返 OpenAI。
Beating the Averages2 months agohttp://www.paulgraham.com/avg.htmlViaweb 是一个开创性的基于网络的应用，于1995年推出，允许用户通过服务器端界面构建在线商店。该软件独特地使用 Lisp 编写，这是一种当时不常用于商业应用的语言，这为 Viaweb 带来了竞争优势。使用 Lisp 实现了快速开发和高级功能，使 Viaweb 能够超越竞争对手，后者通常依赖 C++ 或 Perl 等语言。'Blub 悖论'解释了为什么程序员常常坚持使用熟悉的语言，使他们看不到像 Lisp 这样更强大的语言的优越性。Lisp 的强大源于宏等特性，这些特性允许程序操纵代码，从而产生其他语言难以复制的功能。初创公司受益于使用像 Lisp 这样被竞争对手低估的技术，将新语言采纳缓慢转变为战略优势。
Golden tickets2 months agohttps://keygen.sh/blog/golden-tickets/作者起初相信‘黄金门票’——即招聘到合适的人、积累大量受众、幸运地病毒式发布、或拥有完美的产品创意等罕见机会——这些机会能保证成功。招聘一位营销联合创始人曾被认为是缺失的一环，但作者意识到，指望别人解决产品构建者自己都无法阐明的方向问题是不现实的。在社交媒体上积累大量受众往往无法将关注者转化为买家，因为他们是为了观看，而非购买。像获得Product Hunt首页推荐或在Hacker News上发布帖子这样的幸运事件能带来临时流量，但主要吸引的是寻求技巧的观察者，而非客户。‘产品黄金门票’的神话——即频繁产生创意和早期失败能带来成功——忽视了执行、包装和坚持的重要性。许多产品失败实际上是创始人的失败，源于经验不足和缺乏决心，而非创意有缺陷；创始人需要多年成长，创意也需要这种成长。追逐黄金门票通过鼓励不断启动又放弃项目的循环来提高失败率，侵蚀信任，使成功更不可能发生。与其寻找捷径，创始人应专注于健全的商业原则，并生存足够长的时间以看到结果。
The outlier paradox2 months agohttps://keygen.sh/blog/the-outlier-paradox/Success does not follow a repeatable formula; successful founders are outliers who carve their own path.Snake oil salesmen profit by selling fake, step-by-step success formulas to dreamers.Success requires acting without certainty, making choices in uncertainty, and persisting without guarantees.The author's experience with Keygen illustrates that not giving up too early can lead to eventual success, despite early lack of traction.Lessons from successful founders should be seen as guidance for pathfinding, not as a magic formula.
The space elevator2 months agohttps://keygen.sh/blog/the-space-elevator/自力更生创办企业被比作缓慢而稳健的太空电梯，而风险投资支持的初创公司则像爆炸性的火箭飞船。电梯更便宜且风险更低，但速度较慢；火箭更快，但失败风险更高，包括爆炸。火箭发射吸引人群和关注，但很快他们就转向下一个奇观，而电梯乘客可以亲近所爱之人。电梯乘客进行小赌注并随时间积累胜利，而火箭人则把一切都押在单一结果上。有时火箭成功或失败得很戏剧化，这强化了电梯乘客坚持稳定道路的选择。电梯的进展缓慢但逐年累积，乘客必须避免耗尽所有燃料（资源）才能最终到达目的地。
Steve Blank Your Startup Is Probably Dead On Arrival2 months agohttps://steveblank.com/2026/03/17/your-startup-is-probably-dead-on-arrival/成立超过两年的初创公司，由于AI和市场变化迅速，其商业计划很可能已经过时。风险投资已大幅转向AI领域，使得非AI初创公司更难筹集资金。AI开发工具能在数天内构建出最小可行产品，减少了对大型工程团队的需求，并挑战了关于成本和速度的旧有假设。敏捷开发必须从串行测试演变为并行测试，借助AI智能体可以同时试验多种商业模式。AI智能体将把软件从提供信息转变为自主交付结果，从而将定价从按席位转向按结果。硬件初创公司可以利用AI进行模拟并加速失败迭代，但仍受物理定律和供应链的限制。沉没成本陷阱——固守过时的代码、团队结构或商业模式——可能扼杀初创公司；创始人必须重新评估，必要时进行调整。防御性护城河如今来自专有数据、深刻的客户洞察或监管批准，而不仅仅是代码。
History of PowerDNS: 1999-2003 - Bert Hubert's writings2 months agohttps://berthub.eu/articles/posts/history-of-powerdns-1999-2003/PowerDNS 在互联网泡沫时期推出，最初是为了 V3 的重定向服务创建地理负载均衡的 DNS 软件。早期版本被称为 AhuDNS，是一个闭源的 C++ 项目，采用模块化数据库后端，取代了 djbdns 原型。PowerDNS 与 ZEP Holding 在海牙共用办公室，后来搬到了一栋原计划拆除的前大使馆大楼。主要的商业机会是满足对数据库驱动的 DNS 的需求，因为 BIND 扩展性差且依赖基于文本的区域文件。PowerDNS 在销售方面遇到困难，因为其推销方式威胁到了系统管理员的职位，并且未能与高级管理层建立联系。由于收入不足而裁员后，PowerDNS 将其软件以 GPLv2 开源，这使其在公司困境中得以存活。关键员工包括 Stefan Arentz（标志设计师）、Floor Plikaar、Hartger Ruijs 和 Michel Stol（Windows 移植），但并非所有招聘都成功。PowerDNS 1.0 因缺乏战略眼光且无法吸引电信市场人才而失败，而 Infoblox 和 Nominum 等竞争对手则成功了。
How to Start a Startup2 months agohttp://www.paulgraham.com/start.html成功的创业公司需要三样东西：优秀的人才、客户真正想要的产品以及最低限度的支出。一个出色的初始创意并非必要；关键在于做出比现有更好的东西，就像谷歌在搜索领域所做的那样。大多数初创公司失败是因为客户不想要产品，而不是因为缺乏资金——资金问题只是一个症状。快速推出原型，并根据用户反馈进行改进；快速原型制作至关重要。创始人应该包括了解用户的技术人员；商业技能可以在工作中学习。首先瞄准利基市场，因为它们提供更好的成功概率，并允许你慢慢成长和学习。从天使投资人那里筹集种子资金，通过检查创始人背景来避免知识产权问题，并谨慎与风险投资家谈判。缓慢花钱，最小化招聘，培养节俭的文化以延长跑道并专注于产品。理想的创业公司创始人是年龄在23到38岁之间的优秀黑客，愿意将他们的工作生涯压缩成紧张的几年。
Why Smart People Have Bad Ideas2 months agohttp://www.paulgraham.com/bronze.html夏季创始人计划尝试资助更年轻的创始人，包括大学生。许多申请者拥有有前途的人但无前途的想法，类似于‘Artix阶段’，即创始人在找到可行的想法之前从一个糟糕的想法开始。‘静物效应’导致创始人一头扎进第一个想法，然后因为沉没时间而坚持它。常见错误包括选择第一个想法、将酷炫凌驾于盈利之上，以及通过瞄准贫困市场来避免竞争。关键的经验教训是‘做出人们想要的东西’，并专注于解决客户愿意付费的真实问题。黑客可以在没有商人的情况下学会理解客户需求，正如谷歌和Viaweb等成功初创公司所示。
The Hardest Lessons for Startups to Learn2 months agohttp://www.paulgraham.com/startuplessons.html快速发布一个最小可行版本1.0以获取用户反馈，然后根据反馈进行改进。持续添加功能和改进，保持用户参与度并吸引新用户。通过打造优秀产品并清晰阐述其价值来优先提升用户满意度。关注其他初创公司和内部问题等真实威胁，而非大型企业或小灾难。决心是初创公司创始人最重要的品质；保持灵活但坚定不移。创新总有空间，不要认为任何领域已开发殆尽。管理乐观心态：对交易和外部因素保持现实态度，但专注于为用户构建产品。
A Student's Guide to Startups2 months agohttp://www.paulgraham.com/mit.html如今毕业生除了工作和读研外，还有第三条路：创业，这条路或许会和读研一样受欢迎。大学期间创业自带一个‘逃生舱’——这会削弱动力；毕业则让借口消失，让失败变得代价更大。对创业者而言，同龄人的看法是强有力的驱动力，其作用往往超过致富目标。毕业会改变同辈压力的‘风向’，提高创业的赌注，使人更难在大学毕业后启动创业。年轻创业者拥有诸多优势：精力充沛、经济窘迫、无根漂泊、身边有来自学校的同学，以及可能带来创新的无知。经济窘迫让创业者能低成本生活、低成本思考——这对创业公司的生存和进化至关重要。无根状态利于流动——许多公司需要迁往像湾区这样的创业枢纽。本科生在寻找联合创始人上有天然优势，因为校园里聚集着有抱负、懂技术的同龄人。无知有时反而有用——它能让人避免被吓倒，从而带来颠覆式创新，正如史蒂夫·沃兹尼亚克那样。年轻创业者常常做出‘课程作业式’的产品——缺乏真实创业所必需的问题的迭代定义和强度。工作经验能让人改掉‘犹豫不决’的毛病，并让人看清工作与金钱关系的残酷现实。在大学期间为创业做准备，可以通过观察或加入一家创业公司来学习，培养理解用户等核心能力，并充分利用联合创始人多的环境。
The 18 Mistakes That Kill Startups2 months agohttp://www.paulgraham.com/startupmistakes.html杀死初创公司的根本错误是做出用户不想要的东西。单一创始人：创业对一个人来说太难了；联合创始人提供支持、头脑风暴和士气。位置不佳：初创公司在硅谷这样的中心蓬勃发展；位置影响获取专家和人才的机会。边缘市场：避免小众、晦涩的领域；通过追求好想法来面对竞争。衍生创意：不要抄袭现有公司；解决个人问题或未被满足的需求。固执：需要时灵活调整方向；大多数成功的初创公司都改变了最初的计划。雇用糟糕的程序员：非技术创始人必须找到好的程序员；糟糕的招聘会毁掉初创公司。选择错误的平台：技术决策很重要；让优秀的程序员选择平台。发布缓慢：快速发布以迫使完成并获得用户反馈。过早发布：不要毁掉声誉；发布一个可以扩展的最小有用核心。没有明确用户：为自己构建或找到真实用户；理解问题。筹集资金太少：需要足够的跑道以达到下一个里程碑（原型、发布、增长）。花费过多：避免过度招聘；用股权支付，保持低成本。筹集资金过多：大额投资可能导致失去焦点、压力增大和难以转型。投资者管理不善：管理投资者但不要让他们运营公司；专注于产品。为利润牺牲用户：优先考虑做出用户想要的东西，而不是商业模式。不愿亲力亲为：创始人必须做业务任务，比如获取用户和谈判。创始人之间的争斗：谨慎选择联合创始人；股权归属有助于处理离职。半心半力的努力：大多数失败是因为不够努力；考虑辞去日常工作。
Why There Aren't More Googles2 months agohttp://www.paulgraham.com/googles.html拒绝收购要约的初创公司往往能取得更大成功，之后要么获得更高报价，要么成功上市。谷歌和Facebook保持独立，不仅是因为理想主义，更因为收购方低估了它们的价值。风险投资人过于保守，受共识驱动，常常错过真正大胆的创新想法。早期种子轮（如2万美元）与大型风投轮（如200万美元）之间存在融资缺口，导致需要约20万美元的初创公司无法获得充分支持。初创公司成本下降，为新的投资者创造了填补这一缺口的机会，他们可以进行更小规模但更大胆的投资。风投公司不愿适应小规模投资，但不断演变的模式可以催生更多像谷歌这样的突破性公司。
Be Good2 months agohttp://www.paulgraham.com/good.html将‘做人们想要的东西’与淡化商业模式相结合，最初听起来像慈善，但许多成功的初创公司都这样起步。善意在三个方面帮助初创公司：提升士气、吸引帮助、以及作为决策指南。‘电子宠物效应’表明，用户依赖会激励创始人在困难时期坚持下去。行善能吸引有理想的高级人才和投资者，因为人们会围绕仁慈的使命聚集。将‘不作恶’作为公司政策可以防止懈怠并确保长期成功。
The Pooled-Risk Company Management Company2 months agohttp://www.paulgraham.com/prcmc.htmlDavid Heinemeier Hansson suggested startup founders should live off revenues rather than sell stock in a liquidity event.Running a business requires constant attention, offering neither freedom nor security.The ideal scenario is to hire a professional manager or a management company to run the business for you.A management company could pool risks from multiple companies, providing insurance against market failures.Such pooled-risk management companies exist in the form of acquisitions by public companies.Public acquirers are fickle, but over a long enough period (e.g., five years), average behavior is like a pooled-risk manager.Startups must be profitable to wait for favorable acquisition cycles.Selling a company is actually the optimal version of living off its revenues.
Startups in 13 Sentences2 months agohttp://www.paulgraham.com/13sentences.html挑选好的联合创始人：他们是初创企业成功最关键的因素，类似于房地产中的地段。快速发布：尽早发布能让你了解该构建什么并吸引用户，即使初始产品不完美。让创意进化：将初创企业视为迭代的过程，就像写文章一样，大多数想法会在实施过程中产生。了解你的用户：创造财富的关键是改善用户的生活，而最难的部分是知道他们需要什么。让少数用户爱上你，胜过让大量用户无动于衷：在扩张之前，专注于让一小部分用户深度满意。提供超乎预期的优质客户服务：超越期望让用户开心，这也有助于你学习。你衡量什么，就会得到什么：跟踪用户数量等指标自然会改善它们，但要小心你衡量的内容。少花钱：节俭可以避免资金耗尽，并实现快速迭代，保持初创企业的灵活性。达到拉面盈利：实现仅够覆盖生活费用的收入，改变你与投资者的关系。避免分心：兼职工作、咨询和融资会打乱专注度；尽量减少它们以保持正轨。不要士气低落：初创企业的压力很大，要有意识地管理士气以避免失败。不要放弃：坚持往往能克服挑战，尤其是随着创意的不断演变。交易会泡汤：将交易视为后台进程，以避免损害士气并提高成交几率。
Relentlessly Resourceful2 months agohttp://www.paulgraham.com/relres.html成为一名优秀的创业公司创始人可以概括为‘坚持不懈地足智多谋’，这结合了持久性和适应性。优秀创始人的反面是‘倒霉透顶’，这暗示了被动和受环境所压倒。足智多谋是关键，因为创业障碍通常是新颖且外部的，需要不断尝试新方法。这种品质不同于写作或绘画领域的成功，后者中的内部障碍需要主动好奇。坚持不懈的足智多谋可以传授给许多人，尤其是那些摆脱威权环境的人。潜在创业公司的数量受限于那些天生或潜在具有坚持不懈的足智多谋特质的人群规模。创始人应根据自身坚持不懈的足智多谋程度来自我评估或评估共同创始人。‘坚持不懈地足智多谋’这一短语作为战术指导，补充了‘做出人们想要的东西’这一目标。
What We Look for in Founders2 months agohttp://www.paulgraham.com/founders.html决心是创业创始人最重要的品质，因为他们必须克服许多障碍坚持下去，尽管智力常被认为是成功的迷思。灵活性至关重要；创始人需要像跑卫一样调整梦想和转向，将决心与改变方向的能力结合起来。想象力比快速解决问题更重要；好的创业想法起初往往看起来糟糕，需要有产生令人惊讶的新想法的能力。调皮：成功的创始人常常带有海盗般的眼神，打破不重要的规则，这可能与想象力和创造力有关。友谊：联合创始人之间的牢固关系至关重要，因为创业会给关系带来压力；大多数成功的创业公司有两三个真正喜欢彼此的创始人。
Schlep Blindness2 months agohttp://www.paulgraham.com/schlep.html奔波盲视是指无意识地回避那些涉及繁琐、困难任务的创业想法。黑客尤其讨厌奔波，但这是建立公司不可避免的一部分。这种盲视导致创始人忽视有价值的机会，比如修复在线支付（Stripe）。雄心勃勃的想法竞争较少，因为它们会吓退其他创始人。通过无知或思考你希望别人解决什么问题，来克服奔波盲视。
The Fatal Pinch2 months agohttp://www.paulgraham.com/pinch.html初创公司常常面临'致命夹击'：手头现金充裕，但每月亏损严重，收入停滞不前，资金大约还能维持六个月，同时还希望筹集更多资金。创始人往往高估了投资者对额外融资的兴趣，原因包括支出更高、投资者标准更严格，以及公司被认为是一家失败的企业。致命夹击是一种自我强化的过程：创始人对盈利能力的松懈，进一步降低了融资的机会。要避免这种局面，就要把当前拥有的资金当作最后一笔；越不需要投资，反而越容易获得投资。如果已经陷入致命夹击，就把筹到更多资金的可能性视为零。选项包括关停公司、增加收入或减少支出。如果注定失败就关停；否则，解雇表现不佳的员工、降薪或专注于创收。为了增加收入，要转向销售，开展针对高付费客户的咨询类工作，对现金要毫不留情，同时避免纯粹咨询的陷阱。许多成功的初创公司都曾经历过死里逃生；意识到致命夹击是关键。